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中国企业培训讲师
从技术专才走向技术管理——研发人才的管理
 
讲师:刘铭 浏览次数:1367

课程描述INTRODUCTION

技术培训课程​

 

· 技术主管· 研发经理

培训讲师:刘铭    课程价格:¥4200元/人    培训天数:2天   

日程安排SCHEDULE

2019-09-18 深圳
2019-12-20 上海

课程大纲Syllabus

技术培训课程

【培训目标】
1、 描述从技术工程师到研发管理者的角色转换
2、 掌握授权、判断要事、执行任务的方法
3、 明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式
4、 运用研发团队建设的方法

【课程大纲】
一、序言

学习目标:建立本课程学习小组,明确本课程学习内容。
1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题
2、什么是管理,什么是研发,什么是产品,什么是技术。它们有什么特点?让学员理解研发管理者的管理对象
3、学员演练——组建项目团队,识别后续演练用项目
4、了解学员关于本课程的关注点
5、界定项目课程内容,明确课程目标

二、技术到管理的角色转换与重新定位
学习目标:重新定位自己的位置,理解技术工作与管理工作的差别,建立基本的研发管理者意识。
1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点
2、技术人员向管理转型的必要性
(1)对管理的基本认识——(分享管理大师的经典理论)
(2)管理人员与技术人员的素质模型
(3)技术人员与各级管理者行为动机的差异
(4)技术人员与管理人员的九大思维模式区别
3、管理角色的定位和转型
(1)典型技术管理者的管理常见误区(老母鸡效应、事必躬亲、完美主义、害怕失去“饭碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等)
(2)技术向管理转型的障碍
(3)管理者七大基本行为
(4)从技术向管理转型的进阶模式
(5)技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
(6)(研讨:红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性)
(7)企业典型的职位层次及要求
4、管理能力提升
(1)进入管理者的角色
①管理者的归属感
②管理者的压力感
③管理者的危机感 
(2)管理者的影响力提升(如何提升影响力与领导力)
(3)管理体系的基本模型(各职能在企业运作中的定位与角色,如何从企业的角度看待管理)
(4)从技术到管理-技能提升模型(管理实用知识及技能体系、提升途径)
(5)从技术到管理的能力修炼方式(管理的“道”与“术”)
5、职能部门管理者的角色
(1)按级别:下级、上司、同僚
(2)按行为:上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者
6、团队管理者(如产品经理/项目经理)的角色
(1)临时的管理者
(2)光杆司令
(3)资源整合者
(4)责任的承担者
7、高效研发/技术管理者的管理意识
(1)目标意识
(2)全流程意识
①多数管理者只关心部门级的流程,而不是端到端的流程
②多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力
(3)团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍
(4)市场意识——满足客户的需要是企业管理者的*目标
(5)计划意识——凡是预则立,不预则废
(6)平衡意识——“要想马儿跑,又想马儿不吃草”只能是奢望
(7)宽容心态:杜拉拉升职记
(8)风险意识:技术工作是创新性的工作,如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一
8、案例研讨:硬件工程师小李被提拔为项目经理后

三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”
课程目标:管理是管人理事,归根结底是人与人的交互。因此认识自己的管理特质,有助于在人际互动中扬长避短。
1、人性假设
(1)经济人——为钱工作的研发人员。X理论人,只爱钱的人:《潜伏》中的谢若林
(2)社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人:一般的研发人员,《潜伏》中的盛乡等
(3)自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人,富有使命感和成就感的人:*的研发人员,《潜伏》中的余则成、李涯等
(4)复杂人——上述人性的综合体
2、管理风格
(1)“我”作为管理者的不同管理风格
①专制式——家长作风式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理,如《杜拉拉升职记》中CHO
(2)以人为中心和以任务为中心的领导风格
贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型
(3)权变风格
(4)情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿
①了解下属成熟度的两个方面,以便采取恰当的管理方式:
a为完成工作所需要的知识技能的成熟度
b为完成工作所需要的意愿和动机
②命令式(高工作、低关系)
③说服式(高工作、高关系)
④参与式(低工作、高关系)
⑤授权式(低工作、低关系)
(5)白金法则
(6)如何管理你的团队中性格特征不同的下属
练习:DISC性格测试与分析(40分钟)
(7)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?

四、需求激发动力,了解您的工作伙伴需求,激发其工作热情
课程目标:掌握科学的方法以识别你的工作伙伴,如领导、客户、下属、同僚的需要,以便有效激励其正面支持您的工作。尤其是面对您的技术部署,“胡萝卜加大棒”需要平衡应用。
1、 人是为动机而活,了解以下问题:
(1)有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生?
(2)是什么原因导致这种行为持续不断的发生?
(3)又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标?
2、识别研发人员的需要,确定激励方向和手段(Q12及HWS调查)
3、马斯洛需求层次理论,发现研发人员的本质需求
4、双因素理论,掌握导致研发人员不满意的因素,和让研发人员满意的因素
5、期望理论,掌握研发人员的期望
6、管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
7、案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
8、研发/技术人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例
9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点
10、研发/技术人员的非物质激励:晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例
11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项;
(1)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?
12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。
(1)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
(2)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
13、及时识别技术人员离职的征兆
14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人
15、理论指导实践,对特殊人员的管理
(1)案例研讨:如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者?
(2)案例研讨:如何对待打小报告、越级上报等?
(3)案例研讨:如何管理沟通能力相对欠缺的员工?
16、案例研讨:如何培养后备管理队伍和业务骨干?
17、提拔下属时要注意“彼得效应”

五、建立流程化的组织,培养制度化的人,实现对组织/团队/多人的协同管理
学习目标:通过组织设计、角色分工、流程建设,实现将不同专业领域、不同层级参与者、不同技能等级、不同行事风格的人整合到一起,实现1+1>2的协同效应。
1、学员讨论:研发组织的常见问题
2、产品/技术开发组织的典型特征
3、为什么要进行组织设计:强调分工与合作
4、常见组织结构(职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构)
5、高效研发组织结构的特点
6、组织结构设计
(1)分析和明确组织的职能
(2)职能分解与岗位设置(岗位设置的原则)
(3)模板分析:职能分配表
(4)建立管理规范(职位说明、制度、底线、工作标准)
(5)模板分析:岗位说明书
(6)案例分析:建立“底线”规则-火炉原理
7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系
8、研发流程设计与改进
(1)学员演练:做效率*的邮差
(2)案例研讨:产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷,为什么?
(3)什么是流程
(4)流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链
(5)流程的分层分级,体现了管理的分层分级
(6)流程的持续改进是管理者持续追求的目标(流程改进模型)
(7)员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题,更可能是缺乏规范一致的协同流程。
(8)流程设计和改进的必要性(案例讨论:流程是否能够加快产品开发,提升效率?)
(9)研发型企业常见的流程体系
(10)流程体系的构建
①流程的层次和框架
②流程的构成元素
③流程的构建方法
④流程的成熟度
⑤流程改进模型
(11)*流程的4项基本原则
①流程设计工具
②研发流程与组织的关系
③案例研讨

六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务
课程目标:掌握完成目标的方法——平衡思维的应用,这是管理者在管理过程中决策的出发点:任何事情都是与时间、成本相关的。因此在研发/研发人员管理工作中,聚焦于要事,可以让自己有精力且低成本的管理组织与团队。
1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合
2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用
3、有效完成任务的6大步骤
(1)第1步:O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系
(2)第2步:O、明确目标及分解、分配目标,落实责任人
(3)第3步:P、制定行动计划
制定计划的方法(估计方法(进度、工作量、成本评估)、网络计划、风险计划)
(4)第4步:E、执行、实施计划
(5)第5步:C、监控事态发展,适时调整计划
①跟踪完成任务(Do, Check, Action)(工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……)
②解决问题:根源分析
③案例研讨:美国华盛顿广场大厦的故事
④案例研讨:香草冰激淋与庞蒂亚克轿车(福特*成功的汽车品牌)
(6)第6步:F、及时总结反馈,优化行动策略
4、学员演练:团队决策游戏
5、在管理工作中学会授权,让管理者聚焦于要事
(1)要事*原则
(2)职能部门经理的要事
(3)团队经理的要事
①产品经理的要事
②项目经理的要事
(4)授权原则
(5)授权对象
(6)何时需要授权
(7)授权为什么知易行难
①授权者自身:自我中心的习惯思维和集权化的工作习惯
②授权对象:选择授权对象时要求苛刻
③授权内容:工作目标模糊,分不清轻重缓急

七、如何评价研发组织与团队成员的绩效
1、理解过程、投入、结果之间的关系,过程与结果孰轻孰重
2、绩效管理 ≠ 绩效考核,考核不是目的而是手段
3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI
4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系
5、平衡记分卡BSC
6、个人绩效承诺PBC
7、绩效管理四步曲
(1)绩效计划
(2)绩效辅导
(3)绩效考核
(4)绩效改进
8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩效
10、常见的研发企业的研发绩效指标
11、常见研发团队的绩效指标

八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石
课程目标:成功的研发管理者必有一支成功的团队。掌握高效团队的演变路径,提升团队执行力。掌握与领导、下属、同僚、客户沟通的手段,提升沟通效率,促进团队建设和目标达成。
1、团队的基本概念
(Together, we Everyone Achieve More!)
(1)群体、团体与团队的区别
(2)四种团队常见现象
(3)高效团队的五大特征(如何打造一支“铁军”团队?)
2、团队发展的五个阶段特征及管理要点
(1)形成阶段,研发团队的特征及管理要点
(2)磨合阶段,研发团队的特征及管理要点
(3)规范阶段,研发团队的特征及管理要点
(4)表现阶段,研发团队的特征及管理要点
(5)转变/解体,研发团队的阶段特征及管理要点
3、案例研讨:团队的反思
4、如何提升研发团队执行力
(1)企业文化是基础
(2)研发流程是规范
(3)管理者引导是前提
(4)持续监控是压力
(5)正确激励是动力
5、学员游戏:沟通游戏(找出共同的图案)
6、研发型/技术型人员常见沟通障碍
7、沟通基础
(1)沟通技巧的重要性
(2)沟通的障碍
(3)沟通的模型
(4)重要的沟通技巧
8、有效沟通是管理风格的集中应用(不同的沟通对象不同的沟通手段)
9、倾听的技巧
(1)听的三个层次(如何才能听懂他人的真实心声?)
(2)倾听的误区
(3)倾听的方法及技巧
10、有效沟通手段:识别沟通对象,管理其期望

11、有效沟通手段:正式计划是良好的沟通形式
12、有效沟通手段:用图表/数据说话的正式报告
13、有效沟通手段:开放式提问 Vs. 封闭式提问
14、有效沟通手段:有效管理冲突
(1)学员游戏:扳手腕游戏的启发
(2)冲突的来源,尤其是研发工作的常见冲突
(3)冲突的意义:冲突对组织/团队绩效都是有害
(4)面对冲突的五种倾向
①竞争:我赢你输
②规避:我输你赢
③妥协:双输
④合作:双赢,解决问题,更高层的目标
⑤顺应
15、有效沟通手段:会议管理
(1)值得提倡的会议文化
(2)研发工作中主要的三种会议形式
①沟通信息的会议
②发现问题的会议
③解决问题的会议
(3)会议三部曲:
①会前:准备不周
②会中:议而不决
③会后:决而不行点
16、有效沟通手段:非正式沟通是高效组织/团队的润滑剂
17、研发管理者如何与领导沟通
(1)与领导沟通的重要性
(2)分辨领导的真正需求
(3)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
(4)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
(5)无数“革命先烈”的教训分享
(6)领导的沟通类型
(7)领导的沟通类型对沟通的影响
与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
(8)与领导沟通的要点
(9)高层领导喜欢的沟通方式
(10)与领导沟通的方式、方法与技巧
(11)与领导沟通谨慎换位思考
(12)向领导汇报方式和工具
(13)汇报会上领导常问的问题分类
(14)为什么领导在会上总是不断追着问?
(15)高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
(16)如何做个成功的下属
18、研发管理者如何与下属/团队成员沟通

技术培训课程


转载:http://www.zzz58.com/gkk_detail/9943.html

已开课时间Have start time

2019-06-14 广州

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    参加课程:从技术专才走向技术管理——研发人才的管理

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